BÖLÜM 1

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
(TKY)

Çevresel koşulların hızla değiştiği, dünyayı küreselleşme sürecine götürdüğü günümüzde tamamıyla geçmişten farklılık gösteren sosyo-kültürel ve iktisadi yapının da kendine özgü unsurları, teknolojileri, üretim ve yönetim süreçleri de değişime uğramaktadır. Kuruluşların gittikçe zorlaşan rekabet koşullarında ayakta kalabilmeleri için etkin bir kalite sistemi ve yönetimi oluşturmaları gerekmektedir. Günümüzde bunları sağlayabilecek olan sistem modern çağın yönetim sistemi olarak da tanımlayabileceğimiz "Toplam Kalite Yönetimi" modelidir.

2.1 Tanımı ve Özellikleri

2.1.1 Kalite Kavramı

Günümüzde yaşamımızın her aşamasında aldığımız ürün veya hizmetler için ortak isteklerimizden bir tanesi “kalite”dir. Kalite kavramı ise çok çeşitlidir ve hangi ürün veya hizmetle kullanılıyorsa onu anlatır. Kalite tanımlarından bazıları şunlardır:

Kalite, ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır. Diğer bir deyişle; bir mal veya hizmetin ihtiyaç ve beklentileri karşılayabilme yeteneğidir.

Kalite, ürün tatmini sağlamak amacıyla bir ürünün müşteri gereksinmelerine uyum koşullarını tanımlayan özellikleridir. Kalite, kusur barındırmamaktır ve kullanıma uygunluktur. Kalite, ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır. Kalite, maliyet ve üretkenlik açısından en insancıl olanıdır ve bir şirketin kültür ve yapısını iyileştirmenin en faydalı ilk adımıdır. Kalite, bir ürün veya hizmetin geliştirilmesi gereken bir veya daha fazla karakteristik özelliğidir. İş hayatında başarı, büyüme, rekabetçi ortamda ayakta kalma, kaliteyi anlama ve uygulamaya bağlıdır. Kalite; günümüz işletmelerinin en çok konuşulan kavramlarından birisidir. Çünkü kalite sadece teknik bir yöntem olmaktan çıkmış, işletmelerin müşterilerini memnun etmeye ve işletme içinde tüm birimlerin optimizasyonunu sağlamaya yönelik bir işletme yönetim aracı olarak kabul görmeye başlamıştır.

Kalite, müşteri tatminidir.

Günümüzde, kalite kavramının üzerinde mutabakat sağlanan genel tanımı, “kullanım amaçlarına uygunluk”tur. Kalite kavramı ile ilgili bir çok tanımının olmasının nedeni, kalite kavramının çok boyutlu olmasıdır. Kalitenin sekiz boyutu şu şekilde açıklanmaktadır:

• Performans: Ürünün işlem yetenekleri ile ilgili özellikleridir. Örneğin; bir televizyon için ses ve görüntü netliği, renk ve uzak istasyonları alabilme yeteneği gibi özellikler. Kalitenin bu boyutu ölçülebilir olduğundan, markalar, nesnel olarak, performans ölçütlerine göre sıralanabilir.

• Özellikler: Ürün veya hizmetin temel fonksiyonlarını destekleyen ve çekiciliği sağlayan iş karakterleridir. Televizyondaki otomatik arama yetenekleri buna örnektir.

• Uygunluk: Standartlara, belgelere ve ürün özelliklerine uyma oranıdır.

• Güvenilirlik: Ürünün kullanım ömrü içerisinde, performans özelliklerinin sürekliliğidir. Güvenilirlik ölçülerinden bazıları, birinci arızaya kadar geçen zaman ve birim zamandaki arıza sayısıdır.

• Dayanıklılık: Ürünün kullanılabilirlik özelliğidir. Teknik olarak dayanıklılık, bir ürünün bozuluncaya kadar kullanım miktarıdır.

• Servis olanakları: Servis olanaklarının kapsamında; onarım hızı, kolaylığı ve gereken ustalık vardır.

• Estetik: Ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneğidir. Öznel yargılara dayanır ve kişisel zevkin yansımasıdır. Evrensel değildir. Herkesi memnun etmek imkansız olduğundan, hedef müşteri grupları belirlenmelidir.

• İtibar: Üretici firmanın veya ürünün geçmişteki performansıdır.

2.1.2 Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetimi, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir.

Toplam Kalite Yönetimi, bir örgütte her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamıyla bütünleştirilmiş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar, tüm örgüt çalışanlarını kapsayan düzenli faaliyetler dizisidir.

Toplam Kalite Yönetimi, mükemmelliğe sistemli bir yaklaşımdır.

Toplam Kalite Yönetimi, tam olarak kendisini temsil eden bir teknik veya model içermez. Fakat bir yönetim felsefesi olarak Toplam Kalite Yönetimi bir kaç basit ilkesiyle şu şekilde tanımlanabilir: İlk seferde doğruyu yapmak, sürekli iyileştirme ve müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek.

Toplam Kalite Yönetimi, organizasyonun etkinliğindeki, verimliliğindeki ve süreçlerindeki devamlı gelişme ile müşteri tarafından yönlendirilen, öğrenmeyi sağlayan ve kendisini tamamen müşteri tatminine adayan organizasyonları kuran bir yönetim felsefesidir.

Toplam Kalite Yönetimi, tüm çalışanları kalite yönünden eğiterek ve ilk seferde doğru yapmaları için motive ederek, ürünlerin içine kaliteyi inşa etmek için kullanılan, kalite haklarını içeren hem bir dizi teknik hem de yönetimin tüm felsefesidir.

Toplam Kalite Yönetiminin en basit tanımı şu şekildedir:

Toplam : Herkesin katılımı.

Kalite : Müşteri gereksinim ve beklentilerinin tam olarak karşılanması.

Yönetim : Kaliteli ürün ya da hizmet için bütün koşulların sağlanması.

Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili tanımlarda da görüldüğü gibi genel olarak sürekli iyileştirme, müşteri memnuniyeti, tüm çalışanların katılımı ve kalite kavramları ortak unsur olarak görülmektedir. Bu tespitlerden hareketle Toplam Kalite Yönetimini, süreçlerin sürekli iyileştirilmesi yolu ile müşteri memnuniyetini sağlamayı amaçlayan ve bunu da çalışanların verimli ve topyekün katılımı ile mümkün gören yönetim felsefesidir şeklinde tanımlayabiliriz.

Toplam Kalite Yönetimi, verimsizlik, iletişim bozukluğu, motivasyon eksikliği, sistemin tıkanmışlığı, gelişmeleri ve yenilikleri uyarlayamama, kişisel yararların toplum yararına tercih edilmesi, insanı bir araç olarak görme gibi sorunlara çözüm olabilecek bir felsefedir.

Toplam Kalite Yönetimi çeşitli kavramlarla karıştırılmaktadır. Bunu önlemek ve TKY tanımının tam olarak kavranabilmesi için, Toplam Kalite Yönetiminin ne olmadığının da vurgulanması gerekmektedir:

• TKY moda bir yönetim uygulaması ve geçici bir heves değildir.

• Japonlara özgü bir yönetim felsefesi değildir.

• Felsefesi Türk toplumuna, özel sektöre, kamu kuruluşlarına ve farklı farklı sektörlere uygulanamaz değildir.

• ISO 9000, ISO 14000, TS 16949, SA 8000 vb. sistem standartları değildir.

• Tepe yönetim tarafından alt yönetimlere devredilecek bir uygulama değildir.

• Tepeden verilen kararların direktiflere dönüştürülerek, kökten bir değişim yapmak değildir.

• Kalite çemberleri, beyin fırtınası, balık kılçığı vb. tekniklerden herhangi birisi değildir.

• Temeli 1950’lere dayanan eskimiş bir anlayış değildir.

• İşletmelerde oluşturulacak kalite koordinatörlüğü, kalite yürütme kurulu vb organların sorumluluğuna bırakılacak bir uygulama değildir.

2.1.3 Özellikleri

Toplam Kalite Yönetiminin başlıca özelliği, kalitenin geleneksel yaklaşımda olduğu gibi sadece bir bölümün değil, işletmenin bütün bölümlerinin, bütün elemanlarının görevi olduğudur. Bu tepe yöneticilerden aşağıya doğru işletmenin tüm elemanlarını, müşteri ve tedarikçileri içeren bütüncül bir süreçtir. Toplam Kalite Yönetiminde kalite, kontrol ile değil, üretim ile elde edilmektedir. Hatalıların kontrol ile ayıklanması yerine “ilk seferinde doğru yap” temel ilkesi ve “hataların çıkmadan önlenmesi” yaklaşımı benimsenmektedir. Toplam Kalite Yönetimi, her şeyden önce bir yönetim felsefesidir. Bu felsefe insanın mutluluğunu esas almaktadır. İnsan çalışanlardır, insan müşterilerdir, ortaklardır, bayilerdir, tedarikçilerdir, kısaca insan toplumdur. İnsan varolduğu sürece bu felsefede gelişerek varlığını sürdürecektir. Toplam Kalite Yönetimi demokrasidir. Herkes fikrini özgürce söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve kararlara bir biçimde katılabilmelidir. Çalışanların önerilerini dinlemek, onlara değer vermek ve ödüllendirmek gerekmektedir. Toplam Kalite Yönetiminde en önemli konulardan biri de çalışanlarla çift yönlü ve sağlıklı iletişimin kurulmasıdır. Özellikle işletmenin vizyon ve misyonunun tüm çalışanlarca bilinmesi hedefe ulaşmada oldukça etkilidir. Sağlıklı bir iletişimin kurulabilmesi için yalın organizasyona geçilmeli, hiyerarşi yok edilmeli ve açık kapı politikaları uygulanmalıdır. Toplam Kalite Yönetimi felsefesi sürekli gelişme anlayışına dayanmaktadır. Tüm süreçler yeniden gözden geçirilip nasıl daha iyi olunabilir, nasıl daha hızlı olunabilir diye sorgulamak ve sürekli iyileştirme yapmak gerekmektedir. Bunun için ekip çalışmalarına, çalışanların önerilerine gereksinim vardır. Toplam Kalite Yönetiminde iç ve dış müşteriler belirlenmeli ve onların beklentileri karşılanmalıdır. Gümrük duvarlarının ve korumacılığın kalkması sonucu, uluslararası kuruluşlar, küreselleşen dünyanın her yerinde rakip olarak karşımıza çıkmaktadır. Böylece müşterilerin seçenek olanakları ve teknolojik beklentileri artmakta, hatalara karşı hoşgörüsü giderek azalmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi, değişimleri yönetme ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. Bunu gerçekleştirirken “kalite, maliyet, temin, verimlilik, kâr” ilişkisine klasik anlayıştan çok daha farklı yaklaşır. Bu yeni bakış açısına göre kalite için yapılan çalışmalar; israfı önlemekte, verimliliği artırmakta ve maliyetleri düşürmektedir.

Toplam Kalite Yönetiminin alt yapısı, organizasyondaki her işin bir süreç olarak görüldüğü temel varsayımı üzerine kurulmuştur. Ayrıca her iş kesinlikle bir amaca yönelik olmalıdır.

2.2 Tarihsel Gelişimi

Kalite kavramı ile ilgili ilk bilgilere M.Ö. 2150 tarihli Hammurabi Yasalarında karşılaşılmaktadır ve kalitesizlikten kaynaklanan problemler ile ilgili çok ağır yaptırımlar içermektedir. M.Ö. 1450 yılında ise eski Mısır’daki muayene elemanları, taş bloklarının yüzeylerinin dikliğini, telden oluşturdukları bir araç ile kontrol etmekteydiler. Bu tarihlerde kalite kavramı, yapılan işi olması gerektiği gibi yapılması anlamına gelmektedir. 19. yy.ın ikinci yarısından itibaren, endüstriyel sistemin doğması ve üretimde büyük artışlar meydana gelmesi, kalite kavramının önemini ön plana çıkarmış ve bu alanda önemli çalışmaların yapılmasına sebep olmuştur. Kalite kavramının bir sistem olarak ele alınması ve önceden belirlenmiş ilkelere dayandırılması ilk olarak ABD’de ortaya çıkmış, daha sonra Japonya ve Avrupa’daki gelişmelerle zirveye ulaşarak, yönetim bilimi içerisinde yerini almıştır.

Amerika Birleşik Devletleri’nde 19. yüzyılın sonlarına doğru geliştirilen Taylor sistemi ile üretimde planlama ve yürütme birbirinden ayrılmıştır. Bu yöntem işlerin parçalara bölünerek basitleştirilmesi ve kişilerin uzmanlaşmasını hedeflemiştir. 1910’lu yıllarda Ford Motor Şirketi’nin ilk olarak üretimde montaj hattını yani bant sistemini kullanmış, bu üretimde bir devrim niteliğinde bir gelişme olmuştur. Bu sistem sayesinde düşük maliyetli ancak teknik açıdan yüksek düzeyde ürünler imal edilmeye başlanmıştır. Üretim hızla artmış ama amaç üretimin arttırılması olduğundan kalitenin iyileşmesine fazlaca yardımı olmamıştır. 1924 yılında Walter Shewhard tarafından İstatistiki Kalite Kontrol kavramı ortaya atılmış ve bununla kalitenin bilimsel temelleri ortaya atılmıştır. Özellikle askeri alanda yapılan çalışmalarda kalitenin ne kadar önemli bir kavram olduğu ortaya çıkmış ve belli standartlar oluşturulmasına karar verilmiştir. Devletinde bizzat destek verdiği bu çalışmalar sonucunda 1946 yılında Amerikan İstatistiksel Kontrol Derneği (ASQC) kurulmuştur. Kore savaşı ve uzay çalışmaları ABD’de kaliteye verilen önemi daha da arttırmış, 1961’de Dr. Armand Feigenbaum ile Toplam Kalite Kontrol kavramı ortaya çıkmıştır. Bu kavramla ürünün kalitesinin yanında onu üreten sisteminde kontrol altına alınmasının gerektiği ve sonuçları kontrol etmek yerine, işlemin doğru yapılmasının gerektiği ortaya konuşmuştur. 1980’li yıllardan sonra Ford ve GM şirketlerinin öncülüğünde Toplam Kalite çalışmalarına hız verilmiştir. 1987 yılında bu çalışmaları desteklemek için Malcolm Baldrige ödülü firmaların kalite çalışmalarına desteklemek için konmuş ve günümüzde hala verilmektedir. 1988 yılından itibaren de Toplam Kalite resmen devlet dairelerine girmeye başlamıştır.

Kalite kavramı Japonya’da özellikle savaş sonrası, savaşın yanında kalitesizlik faktörünün de etkili olduğu Telekomünikasyon sisteminin tahrip olması ve bunun iyileştirilmesi için ABD’nin de katkısıyla modern kalite kontrol yöntemlerini öğrenmesi ile 1946 yılında doğmuş oldu. Kalite çalışmalarının geliştirilmesi için aynı yıl Japon bilim adamları ve mühendisleri toplanarak, Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE) kuruldu. JUSE 1949 yılında üniversitelerden, endüstri ve kamu sektöründen bir araya getirdiği üyelerle Kalite Kontrol Araştırma Grubunu (QCRG) kurdu. Bu grubun amacı kalite kontrol çalışmalarını yapmak ve bu düşünceyi yaymaktı. 1949 yılında aynı amaçla Kalite Kontrol Dergisi (SQC) yayınlanmaya başladı. 1950 yılında JUSE tarafından düzenlenen bir seminerde konuşmacı olarak katılan Edwards Deming İstatistiksel Kalite Kontrolün önemini ortaya koymuş ve sonraki Japonya ziyaretlerinde bu çalışmaların pekişmesini sağlamıştır. Deming’in çalışmaları işe yaramış ve Japon iş adamları teorik olarak öğrendikleri bu bilgileri, pratikte de kullanmaya başlamışlardır. 1956 yılında Ulusal Radyo kalite eğitimleri vermeye başlamış, üniversitelere kalite ile ilgili dersler konmuş, bu çalışmalar milli bir dava haline getirilmiştir. 1962 yılında FQC ustabaşılar içinde bir dergi çıkarmış ve kalite çalışmalarının işçiler seviyesinde de benimsenmesini sağlamıştır. Bu yıl içerisinde ayrıca atölye kalite kontrol çalışmaları gruplarına “Kalite Kontrol Çemberi” adı verilerek ülke genelinde yayılması sağlandı. Japonya’daki Kalite Kontrol çalışmaları diğer ülkelerdeki çalışmalardan daha verimli olmuş ve “Müşteri Odaklılık”, “Rekabetçilik”, “Sürekli Gelişme (Kaizen)” gibi anlayışları bizlere kazandırmıştır. Japonya’nın yaptığı bu çalışmaların meyvesini aldığı şu anki konumundan ve diğer ülkelerin bu çalışmalarda onu örnek almasından bellidir.

Avrupa’da, ABD’deki ve Japonya’daki bu çalışmalarda olduğu gibi ürünlerini daha iyi yapabilmek için bir çok çalışma yapmıştır. 1901’de İngiltere’de Mühendislik Standartları Komitesi inşaat alanında bazı standartlar geliştirmiş, yayınlamış ve bunu demiryolu makineleri, çimento, telefon ve telgraf aksamları ile ilgili standartlar izlemiştir. 1921 yılının başında İngiltere’de Markalama Komitesi kurulmuş, marka başvurularını kabul etmeye başlamıştır. Bu kurum 1922’de yasallaşmış ve ilk lisansı General Elektrik Company almıştır. 1931 yılında İngiliz Mühendislik Birliği (BESA) adını her sektörde daha fazla etkili olabilmek için İngiliz Standartları Enstitüsü (BSI) olarak değiştirmiştir. Bundan sonra BSI ürün standartlarının yanında Kalite Kontrol ile ilgili de standartlar geliştirmeye başlamıştır. II. Dünya savaşı sonrasında ekonomilerin canlanması için ihracatın artması gerektiği, bununda kaliteli ürünlerle olabileceğinin farkına varılmıştır. Bu kapsamda ürünlerin uluslararası kabul görebilmesi için ortak standartlara ihtiyaç duyulmuştur. ISO (Uluslararası Standartlar Organizasyonu) 1947’de bu amaçla kurulmuştur. 1957 yılında Batı Avrupalı beş ülkenin kalite uzmanlarınca Avrupa Kalite Kontrol Örgütü kurulmuştur. Sonralarda bu örgüt 25 ülkenin kalite kuruluşlarının katıldığı büyük bir Avrupa Örgütüne dönüştü. Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu (AOQC) 1988’den sonra kalitenin elde ediliş şeklinin değişmesi nedeniyle ismini Avrupa Kalite Örgütü (EOQ) olarak değiştirmiştir. Ürün ve hizmet kalitesinde etkili gelişme sağlayacak ilmi ve teknik çalışmalar yapmaktadır. ISO’da ürün standartlarının yanında yönetim sistemleri ile ilgili standartlar yayınlamaya başlamıştır. İlk olarak 1987’de ISO 9000 adı altında Kalite Güvence ve Yönetim Standartını yayınlamıştır. 1996’da ise ISO 14000 Uluslararası Çevre Yönetim standartını yayınlamıştır. Standartlar belli aralıklarla revize edilmekte ve ortam şartlarına uydurulmaktadır.

Türkiye’de ise kalite kavramı özellikle büyük sanayi kuruluşlarının yabancı firmalarla ortaklıklar yapması ve Gümrük Birliğine girilmesi ile hızla gelişmeye başlamıştır. Ülke içi rekabetten sonra, uluslararası rekabetle tanışan Türk firmaları tek çıkar yolun kaliteli ürünleri, kalitenin bir hayat tarzına dönüştürülerek müşterilerine sunulmasında olduğunu görmüştür. 1990 yılında ülkemizin önde gelen kuruluşları tarafından Kalite Derneği (KALDER) kurulmuştur. KALDER’in ve bir çok Eğitim Danışmanlık firmalarının da katkısıyla kalite kavramı yerleşmeye başlamıştır. 1992-1993 yıllarında Ulusal Kalite Kongresi ilk kez toplanmış ve 1993’de ilk ödülü sahibini bulmuştur. Günümüzde ülkemizde kalite çalışmaları özellikle ISO standartları ve Toplam Kalite Yönetimi çalışmaların çerçevesinde gittikçe yaygınlaşmaktadır.

2.3 Toplam Kalite Yönetiminin Temel ilkeleri

2.3.1 Müşteri Odaklı Olma

Müşteri odaklılık kavramı kısaca, “Kaliteyi müşteri belirler” ifadesi ile açıklanabilir. Bu ilke, Toplam Kalite Yönetimi içerisinde uygulanması en zor ama uzun vadede şirketlere en yararlı olacak ilkedir. Müşteri ihtiyaçları öncelikle yakın bağlantılardan başlanarak incelenmeli, kalite ve hizmet performanslarıyla ilgili geri bildirimler alınarak, ihtiyaçları ve istekleri mümkün olduğu kadar maksimum düzeyde karşılanmalıdır.

Toplam Kalite Yönetiminde müşteri kavramı iç müşteri ve dış müşteri olarak ikiye ayrılmıştır. Her ikisinin de ihtiyaçları değerlendirilerek, karşılanmalıdır. Dış müşteriler, firmanın ürün veya hizmet sunduğu kişi veya kuruluşlardır. İç müşteriler ise, şirket çalışanları ve departmanlarıdır. Her birim diğer birimi müşterisi olarak görmeli ve onu memnun etmek için çalışmalıdır. Bunun için iç müşteri ihtiyaçlarını belirlemek içinde çalışmalar yapılmalıdır.

Toplam Kalite Yönetiminin esas hedefi, ürün ve hizmetlerin kalitesini yükselterek daha memnun çalışanlar ve müşteriler elde etmek ve her alanda performansı yükselterek karlılığı ve uzun vadeli rekabet gücünü elde etmektir. Müşteri memnuniyeti, karlılıktan önce gelir.

2.3.2 Sürekli İyileştirme (Kaizen)

Kaizen, Japonca değişim (Kai) ve iyi (Zen) kelimelerinden oluşur, sürekli gelişme anlamında kullanılmaktadır. Bu sözcük, bir felsefeyi, bir yaşam yarzını ifade etmektedir. Sürekli iyileştirme, belli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetinin arttırılması ve rekabet güçlerinin etkilenmesi amacıyla süreçlere yönelik, çalışan, süreç, zaman ve teknolojide yavaş fakat çok sayıda hızlı bir gelişme sağlamayı ve maliyetlerin düşürülmesini ifade eden bir kavramdır. Sürekli iyileştirme, sonuçlardan ziyade süreçlere yöneliktir. Çünkü, eğer amaç sonuçların iyileştirilmesiyse bunun için ilk önce bu sonuçları ortaya çıkaran süreçler iyileştirilmelidir. Sürekli iyileştirme, çalışan boyutunda, insanın kaynak olarak görülmesini, işletmenin dışında da bu kaynaklara yönelinmesini, eğitim, yetiştirme, gelişmeye önem verip, uygulamaya girişilmesini; ekip oluşturmayı ve çalışanları yalnızca performanslarıyla ortaya koydukları sonuçlar nedeniyle değil, gelişme sürecindeki katkıları nedeniyle de ödüllendiren bir sistemdir. Süreç boyutunda ise; süreçlerin korunması, düzeltici önlemlerin alınmasını ve süreçlerin iyileştirilmesini; zaman boyutunda, pazardaki değişmelere, gelişmelere hızla cevap verebilme, hızla yenilik yapma, ürün çeşitliliği, maliyetleri düşürerek geliştirme ve böylece faaliyetlerin daha kısa sürede yapılmasını hedeflemektedir. Teknoloji boyutunda sürekli iyileştirme ise, maliyetleri düşürme, teknolojileri birbirine dönüştürme, basitleştirme vb. uygulamalar ile gerçekleştirilmektedir.

2.3.3 Süreçlerle Yönetim

Süreç, girdilerin birbirine bağlı bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etme işlemidir. İşletmede yapılan her tür faaliyet bir süreçtir.
Toplam Kalite Yönetiminde bütün faaliyetler sistematik olarak süreçlerle yönetilmektedir. Süreçler anlaşılmış ve sahipleri belirlenmiş olmalıdır. Önlemeye yönelik iyileştirme faaliyetleri ile ölçüm ve istatistik tüm çalışanların günlük yaşamının bir parçası olmalıdır. Yönetim sisteminin temelini veriler, ölçüm ve bilgi sistemi oluşturmaktadır.

2.3.4 Tam Katılım

2.3.4.1 Üst Yönetimin Liderliği ve Katılımı

Toplam Kalite Yönetiminde başarılı olma koşullarından belki de en önemlisi üst kademe yönetiminin liderliği ve katılımı olmaktadır. Üst kademe yönetiminin liderliği, çalışanların toplam kalite yönetimi içinde yer almalarını, beklenen performansı göstermelerini yani tüm çalışanların daha nitelikli bir pozisyona taşınmasını ve onları daha bilinçli, olaylara, kişilere daha olumlu yaklaşan insanlar haline getirmeyi mümkün kılar.

İşletme içerisinde toplam kalite kültürünün, felsefesinin yerleşmesi üst yönetimin desteği ve katılımı ile gerçekleşmektedir. Üst yönetim toplam kalite çalışmalarında kilit eleman görevini üstlenmelidir. Çünkü Toplam Kalite Yönetimi şirket için stratejik bir karardır ve bu kararı sadece üst yönetim verebilir. Toplam Kalite Yönetiminin ilk adımı, üst yönetimin, felsefesini ve davranışlarını değiştirmesidir.

2.3.4.2 Çalışanların Tam Katılımı

Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarında üst yönetimin bu çalışmalara inanması ve desteklemesinden sonra önemli bir faktörde tüm çalışanların bu yönetim şeklini benimsemesi ve gerekli katkıları yapmasıdır. Çalışanların kalite çalışmalarına katılmasını sağlamanın yollarından birisi Kalite Çemberleri oluşturmaktır.

2.3.4.2.1 Kalite Çemberleri

Kalite çemberleri, çalışanların yaptıkları iş ile ilgili çeşitli problemlerin kaynaklarını ve sebeplerini gönüllü olarak, birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak araştırması, çözüm yollarını tespit etmesi ve üstlerine rapor etmesi anlayışına dayalı, belli süreli grup çalışmasıdır. Kalite Çemberleri, çalışanların katılımı metotlarından birisidir. Ayrıca, insan kaynaklarını geliştirme tekniği ve bir problem çözme tekniğidir. Çalışanların iş tecrübelerini, eğitimlerini, bilgilerini toplu çalışmalar yaparak ortaya koyup, becerilerini, kapasitelerini, kendine güvenlerini gelişmesini sağlar. Ürün kalitesinin ve verimliliğin artması için çalışanların potansiyellerini ortaya çıkarır.
Kalite çemberlerinin şirketlerde kurulmasının bir çok amacı vardır:

• Tutumları değiştirir. “Umurumda değil!” yaklaşımını yıkarak, iş yaşamındaki kalitenin ilerlemesini devam ettirir.

• Kişisel gelişmeyi sağlar. Gizli potansiyelleri ortaya çıkartır. Çalışanlara becerilerini arttırabileceklerini öğretir.

• Ekip ruhunu canlandırır. “Ben yapmadım biz yaptık” anlayışını geliştirerek, “biz” kavramının anlamının yerleşmesini ve iç çekişmelerin ortadan kalkmasını sağlar.

• Şirket Kültürünün oluşmasını sağlar. Pozitif çalışma ortamını oluşturur. Çalışanların her kademede toplu olarak gelişmesini sağlar. Motivasyonu arttırır ve yönetimin paylaşılmasını sağlar.

Kalite Çemberleri aşağıdaki birimlerden oluşur:

• İdari Kurul: Yapının en üstündedir. Yönetimin en tecrübelilerinden oluşur ve yönetimi temsil eder. Çalışmanın hareket tarzını saptar, planlar ve yönlendirir. Yalnızca ayda bir toplantılara katılır.

• Koordinatör: Personelden veya yönetimden olabilir. Çalışmada, koordinasyon, denetim ve imkanlarının sağlanmasından sorumludur.

• Koordinatör Yardımcısı: Tecrübeli bir yönetim çalışanı olabilir. Her bir yardımcı birkaç tane Kalite Çemberinden sorumlu olur ve çember liderleri arasındaki koordinasyonu sağlar. Yardımcı katalizör görevi görür ve yenilikçi, girişimci olmalıdır. Aynı zamanda eğitmenlikte yapabilmelidir. Üst yönetim tarafından atanır.

• Çember Lideri: Lider herhangi bir çalışan, şef veya yönetici olabilir. Önemli olan, çemberi organize edebilmesi ve çember aktivitelerini yönlendirebilmesidir.

• Çember Üyeleri: Herhangi bir çalışan olabilir. Çemberler bu üyeler sayesinde çalışmalarını ve varlıklarını sürdürebilirler. Üyeler çemberin yaşam kaynağıdır. Mümkün olduğunca tüm toplantılara katılırlar. Fikirlerini ve önerilerini sunarlar. Grup aktivitelerine katılırlar. Yeni fikirlere açık bir yaklaşımla, ciddi olarak çalışırlar. 6-12 kişilik ekipler halinde çalışmalarını sürdürürler.

Kalite Çemberi çalışmalarında İdari kurulun, Koordinatörün, Yardımcının, Liderin ve Üyelerin görevleri iyice tanımlanmalıdır.

Kalite Çemberi çalışmalarına başlarken en önemli şey, çalışanların tamamının bu çalışma sistemi hakkında yeterli bilgiye sahip olması ve bunun bir yönetimin paylaşılma yöntemi olduğunu bilmesidir. Tüm çalışanlara Kalite Çemberlerinin amaçları anlatıldıktan sonra çalışmalar başlar ve şu adımları izler:

• Çalışma alanları için orta kademe yönetimi belirlemek.

• Yapılabilecek çalışmaları çalışanlara anlatmak ve onları kalite çemberlerine üye olamaya davet etmek.

• Tecrübeli çalışanları Yardımcı olarak belirlemek.

• İdari Kurulu oluşturmak.

• Koordinatörlerin ve Yardımcıların Kalite Çemberlerinin yaklaşımı, uygulanması, teknikleri ve etkinlikleri hakkında alacakları eğitimleri planlamak. Sonrasında Yardımcılar Çember Liderlerine ve üyelerine bu eğitimleri verebilir.

• Toplantı zamanlarının belirlenmesi. Toplantılar haftada bir yapılabilir.

• Kalite Çemberinin açılışını yapmak.

• Kalite Çemberi çalışmalarının ve toplantılarını yapılabilmesi için gerekli olan imkanların sağlanması.

Kalite çemberlerinin çalışmaya başlamasından sonra yapacakları çalışmaları belirli bir sıra dahilinde yapmaları gerekir:

1. Problemin tanımlanması: Her probleme bir tanımlama numarası verilir.

2. Problem seçimi: Öncelik durumları belirlenir ve ilk olarak hangi problemin üzerine gidileceğine karar verilir.

3. Problemin Analizi: Problem temel problem çözme yöntemleri kullanılarak analiz edilir ve açıklanır.

4. Alternatif çözümler üretme: Tanım ve ehemmiyeti doğrulanır ve muhtemel alternatif çözümler üretilerek numaralandırılır.

5. En uygun çözümlerin seçimi: Yatırım koşulları kıyaslanarak, alternatif çözümler tartışılır ve değerlendirilir.

6. Uygulama planı yapılması: Problemleri çözüm için yapılacak faaliyetler planlanır. Bu planlar “Kim, ne, ne zaman, nerede, nasıl, niçin” sorularına cevap verebilecek nitelikte olmalıdır.

7. Çalışmalar yönetime sunulur ve uygun görülen çözümler onaylanır.

8. Çözümlerin uygulanması: Yönetim uygulanacak çözümleri değerlendirir. Çözümler denenir ve eğer başarılı olursa uygulamaya sokulur.

Kalite Çemberlerinde problem çözme teknikleri olarak, Beyin fırtınası, pareto analizi, dağılım diyagramları, kontrol çizelgeleri, sebep sonuç diyagramı, histogram, işaret çizelgeleri, kalite evi, nominal grup çalışması tekniği gibi teknikler kullanılır.

Kalite Çemberleri, iyileştirme çalışmalarının ilk süreçlerinden birisidir. Amacına uygun yapıldığında büyük çoğunlukla başarıya ulaşmaktadır. Ama bazı nedenlerden başarısızlıklar olabilmektedir. Bu başarısızlık nedenlerinin bazıları altta sıralanmıştır:

• Yönetimin yapılan çalışmaları yeterince desteklememesi.

• Yönetimin faaliyetleri yeterince tanımaması ve eğitilmemesi.

• Yöneticilerin kısa vadede büyük kazançlar beklemesi.

• Kalite çemberlerine ilgisiz, programın teorisini ve uygulamasını bilmeyen kişilerin seçilmesi.

• Çalışmaların ilk dönemlerinde yönetimin çember üyelerinin fikirlerine değer vermemesi ve önerilerine geç yanıt vermesi.

• Kalite kontrol veya üretim mühendislerinin kalite çemberi faaliyetlerine fazla karışması.

• Faaliyetlerin uygulanabilmesi için uygun ortamların oluşturulmaması.

• Lider ve üyelerin eğitimlerinin yeterli olmaması.

• Toplantılarda kayıtların tutulmaması ve sonuçların dokümante edilmemesi.

• Çözümlere ulaşmak için diğer bölümlerden yeterli bilgilerin toplanamaması.

• Yardım isteklerine uzmanların karşılık vermemesi.

• Üyelerin gelişmelerden haberdar edilmemesi.

• İşletmede Kalite Çemberi faaliyetlerinin yeterince tanıtılmaması.

• Problem çözme tekniklerinin öneminin yeterince göz önüne alınmaması.

2.4 Toplam Kalite Yönetiminde Problem Çözme Teknikleri

Daha üst düzeyde kalite, yeniden işleme ve hurdanın azaltılması ile daha az kayıp, daha iyi planlama ve yönetim ile muayenenin iyileştirilmesi, iş gücü-makine/saat için kusurlu üretimin en aza indirilmesi, tasarım toleranslarının iyileştirilmesi ve eşgüdümlü çalışma sonucunda kuruluş içi ilişkilerin iyileştirilmesi gibi nedenlerle işletmelerde bazı problem çözme teknikleri kullanılmaktadır. Bunlardan bir kısmı problemin tespitinde, bazısı analizinde, bazıları ise her ikisi içinde kullanılmaktadırlar. Aşağıdaki tabloda karşılaşılan problemlerin çözümünde kullanılabilecek bazı teknikler belirtilmiş ve sonrasında bu teknikler genel hatlarıyla açıklanmıştır.

Tablo 1: Problem Çözme Teknikleri ve Kullanım Yerleri

AMAÇ	KULLANILACAK TEKNİK
Sorunlarda öncelik sırasının belirlenmesi	Akış Diyagramı İşaret Çizelgesi Pareto Diyagramı Beyin Fırtınası Nominal Grup Tekniği
Sorunun ne olduğu, nerede meydana geldiği, ne zaman meydana geldiği ve etki alanının belirlenmesi	İşaret Çizelgesi Pareto Diyagramı Histogram
Sorunun olası bütün nedenlerinin saptanması.	İşaret Çizelgesi Pareto Diyagramı Dağılım Diyagramı Neden -Sonuç Diyagramı Beyin Fırtınası
Sorunun ana nedenlerinin saptanması	İşaret Çizelgesi Pareto Diyagramı Dağılım Diyagramı Nominal Grup Tekniği Beyin Fırtınası
Etkin ve uygulanabilir çözümün geliştirilmesi ve uygulama planının hazırlanması.	Beyin Fırtınası Çubuk Grafikleri Yönetim Değerlendirmesi
Çözümün uygulamaya konması ve gerekli prosedürlerle grafiklerin düzenlenmesi	Pareto Diyagramı Histogram Kontrol Grafiği

Kaynak: Özlem İpekgil Doğan. “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi”, DEÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 2, Sayı 2, 2000.

2.4.1 Beyin Fırtınası

Beyin Fırtınası problem çözme teknikleri içerisinde en etkili olanlarından birisidir. Beyin Fırtınası yeni fikirlerin ortay çıkmasını, motivasyonun artmasını, problemlerin çözülmesini ve takımların gelişmesini sağlar. Beyin fırtınası motivasyonu arttırır çünkü takım üyeleri şirketin büyük problemlerini çözmek için çalışırlar ve bunun için beraber takım çalışması yaparlar. Beyin Fırtınası basit bir aktivite değildir. Planlı olmayı ve Beyin Fırtınasının kurallarını uygulamayı gerektirir.

Beyin fırtınası, bir grup insanın, dinlenerek bütün konsantrasyonunu belirli bir iş üzerinde odaklaması şeklinde yapılan bir grup sürecidir.

Beyin fırtınası çalışmalarının 5 basit kuralı vardır:

• Eleştiri ve yargılama beyin fırtınası yapılırken kesinlikle yapılmaz.

• Doğru veya yanlış cevap, iyi veya kötü fikir yoktur. Değerlendirme sonradan yapılır. Her şey tartışılmadan ortaya koyulur.

• Orijinal fikir en iyisidir. Bazen en işe yarayan fikirler, bu tarz fikirlerden doğar.

• Ortaya atılan fikirlerin çokluğu önemlidir. Bu fikirlerden de yeni fikirler üretilebilir.

• Her şey kayıt altına alınır. Çünkü söylenen bazı fikirler yazılmazsa unutulabilir.

Beyin Fırtınasında katılımcılar rahat ve uygun bir ortamda toplanırlar. Ele alınacak konu net olarak belirlenir ve katılımcılara anlatılır. Tüm katılımcılar fikirlerini sıra ile söyleyebilir veya fikirlerini istediklerini söyleyebilirler. Bu iki yoldan birisi seçilebilir. Tüm fikirler söylenmeden bitirilmez. Fikirlerin rahatça söylenmesi için çalışmaya katılanlar teşvik edilir. Beyin Fırtınası yapılırken katılımcılar fikirlerinin saçma veya ütopik olduğu endişesi yaşaması halinde, fikirler kağıtlara yazılır ve sonra bir yerde tüm fikirler toplanabilir. Belirtilecek bir fikir kalmadığında, kaydedilen tüm fikirler katılımcılar tarafından değerlendirilir. Makul görülenler üzerinde yapılacak çalışmalar ve kaynaklar belirlenir.

2.4.2 Pareto Analizi

Kalite geliştirme araçlarının en çok kullanılanlarından birisi pareto analizidir. Sorunlara neden olan öğelerin önem derecelerine göre sıralanarak, alınacak önlemlerin hangi nedenlere yönlendirilmesi gerektiği konusunda yardımcı olan etkili bir araçtır. Konu hakkındaki problem nedenleri tespit edilerek, sıralanır ve çubuk grafikleri kullanılarak tablolaştırılır.

İtalyan bilim adamı Vilfredo Pareto, işletmelerde çeşitli incelemeler yapmış ve aldığı sonuçları şu şekilde genelleştirmiştir: Normal dağılımda sebeplerin en önemli %20’si, sonuçların %80’ini sonra gelen %30’u, sonuçların %15’ini ve geri kalan %50’si ise sonuçların sadece %5’ini oluşturmaktadır. Maliyetin yaklaşık %80’ninin elemanların sadece %20’sinden kaynaklandığı veya servetin yaklaşık %80’ninin nüfusun %20’sinin elinde olduğu gibi durumlarda bu konuya birer örnektir. Bu oranlar sebebiyle Pareto prensibine literatürde “80-20”, “90-10 “ kuralı veya “70-30 “ kuralı da denir. ABC analizi olarak da isimlendirilen Pareto grafiği, alışılmış temel ayrım metodu veya önceliklerin belirlenmesi olarak kullanılmaktadır.

Bir mamulde bulunması mümkün tüm hataların aynı önem derecesine sahip olduğu söylenemez. Pareto analizi değişik sayıdaki önemli sebepleri, daha az önemde olan sebeplerden ayırmak için kullanılan bir tekniktir. Bu teknik bir olayın grafik yardımıyla gösterilmesi ve karşılaşılan problemin veya konunun en önemli sebebi üzerinde dikkati yoğunlaştırdığından ve önceliklerin belirlenmesine yardımcı olduğundan ekonominin dışında da her alanda kullanılabilir niteliktedir. Özellikle kalite kontrol ve kalite geliştirme programlarında problemin sebepleri tespit edilirken hangi hataların daha büyük bir yüzdeye sahip olduğu bu teknik vasıtasıyla kolayca tespit edilebilmektedir. Pareto Analizi, işletmedeki makinelerde meydana gelen duruşların sebeplerini araştırmada, stok kontrolünde, enerji tasarrufunda, güvenlik, verimlilik, pazarlama, satın alma, dağıtım, satış analizi, atık azaltma, mamul çeşidi, malzeme tedariki ve başarıyı izlemek gibi çok çeşitli alanlarda kullanılarak çok faydalı sonuçlar vermektedir.

Şekil 1 Pareto Analizi

2.4.3 Dağılım Diyagramı

İki değişkenin ilişkili olduğu teorisini test etmek amacıyla bir değişken değiştiğinde diğer değişkenin durumunu göstermek için kullanılır. Dağılım Diyagramı olası sebep ve sonuç ilişkisini test etmek için bir tekniktir. Bir değişkenin, diğerinin sebebi olduğunu ispatlamaz fakat ilişkinin var olduğu ve zayıf olduğu yerleri ortaya çıkarır. Dağılım Diyagramı X ekseni 1. değişkenin ölçüm değerlerini, Y ekseni de 2. değişkenin değerlerini gösterecek şekilde kurulur. Noktalardan oluşan kümenin sıklığı ve yönü 2 değişken arasında ilişki hakkında ipuçları verir. Aşağıda çeşitli dağılım diyagramı örnekleri gösterilerek, aralarındaki ilişkiler belirtilmiştir.

Şekil 2 Dağılım Diyagramları

Çalışma saatleri ile verimlilik arasındaki ilişki; sigara kullanımı ve kansere yakalanma riski arasındaki ilişki; trafik kazaları ile eğitim arasındaki ilişki dağılım diyagramları kullanılarak incelenebilir.

2.4.4 Kontrol Çizelgeleri

Kontrol çizelgeleri, kalite kontrol programlarında en çok kullanılan kontrol araçlarındandır. Bu çizelgeleri, felsefe olarak, üretilen iki parçanın veya aynı hizmetin iki kere yapılmasında birbirinin %100 aynı olmadığı gerçeğinden hareketle oluşturulmuşlardır. İmalat esnasında mutlaka çeşitli nedenlerle kalite karakteristiğinde değişkenlikler olacaktır. Bunlar ürünün çapı olabilir, makinenin veya kalıbın sıcaklığı olabilir. Hizmetlerde ise, ölçülebilen özellik değerlerde bu değişiklik görülür. Bu değişkenlik kaçınılmazdır ve sebebi kontrol edilebilen veya kontrol edilemeyen bazı faktörlerden olabilir. Eğer sürecin kalite karakteristiklerindeki sapmalar sadece kontrol edilemez faktörlerden ise proses kontrol altındadır. Kalite problemi yok demektir. Eğer üretilen hizmetlerde kalite problemi var ise, hizmet istenilen özelliklerde tasarlanmamış demektir. Kontrol edilmesini istenilen kalite karakteristiklerindeki değişiklikleri sürekli izlemek için en etkili araç kontrol çizelgeleridir. Kontrol çizelgeleri, kalite karakteristiğini seyrini grafik olarak göstermektedir.

Kontrol çizelgeleri baçlıca üç elemandan oluşur:

a) Orta Nokta (Ortalama); genelde tüm verilerin matematiksel ortalaması olarak belirlenir.

b) Alt ve Üst İstatistiksel Kontrol Noktaları; Muhtemel nedenlerin sınır değerleridir.

c) Yeterince zaman ölçüm yapılarak tespit edilen veriler.

Ortalama ve Limit değerlerin oluşturulmasında şu yöntem uygulanır. Ortalama şemasında proses bilinen bütün problemlerden arındırıldıktan sonra, belirli sayıda üretim yapılır. Bu genelde 125 adet üretimdir. Her üretilen örnekte kalite karakteristiği mesela ürünün çağı ölçülür. Her 5 adet ölçümün ortalaması alınarak toplamda 25 adet ortalama bulunur. Sonunda da bunların ortalaması alınır. Bu orta noktayı, ortalamayı (OD) verir. Yani üretilen ürün veya hizmetin bu değerde olması bekleniyor demektir. Sonra bu değerlerin standart sapması (σx ) hesaplanır. Üst Kontrol Limiti (ÜKL), ortalamaya 3σx eklenerek, Alt Kontrol Limiti (AKL) ise, ortalamadan 3σx çıkartılarak bulunur. 3σx alınmasının sebebi, istatistiki olarak üretilen ürünlerin veya hizmetin kalite karakteristik değerinin %99,73’ünün bu sınırlar içerisinde kalmasıdır. Yani bu durumda ölçülen 1000 örnekten ancak 3 tanesinde, ölçüm değeri herhangi bir sorun olmadan bu limitler dışında kalabilir demektir:

          ______________
σx = √ ∑(xi – x)2 / (n-1)     

OD = (∑xi / n)

ÜKL = OD + 3σx

AKL = OD - 3σx

xi = Ölçülen her bir değer

x = Ölçülen değerlerin ortalaması

n = Ölçüm sayısı

Şekil 3 Kontrol Çizelgesi

2.4.5 Sebep Sonuç Diyagramı

Bu yöntem, Ishikawa tarafından geliştirildiği için Ishikawa diyagramı veya Balık Kılçığı Diyagramı olarak da adlandırılır. İşletmelerde kalite problemlerinin nedenlerini sistemli bir şekilde bulmak için kullanılır. İşin sonuçlarını etkilediği düşünülen çeşitli sebepler, aralarındaki sebep sonuç ilişkileri oklarla gösterilerek, sınıflandırılır.

Diyagramda sonucu etkileyen ana sebepler genellikle şunlardır:

1. Makineler

2. Malzemeler

3. Metotlar

4. Çevre

5. İnsan

Problemin özelliklerine göre ana nedenler arttırılabilir, azaltılabilir veya değiştirilebilir.

Şekil 4 Sebep Sonuç Diyagramı

Sebep sonuç diyagramlarının pratikte kullanımı şu sırada yapılabilir:

1. İşletmede sürekli karşılaşılan ortak bir problem, çalışacak grup tarafından belirlenir.

2. Belirlenen probleme ait ana faktörler belirlenerek, diyagrama kaydedilir.

3. Grup üyeleri eşit sürelerde, tartışmaya girmeden, birbirlerinin düşüncelerini yorumlamadan, ana faktörlere ait alt faktörleri belirler. Alt nedenlerde diyagramın üzerine kaydedilir. Bu çalışma esnasında Betin Fırtınası yöntemi kullanılır.

4. Belirlenen tüm alt nedenler için grup içerisinde oylama yapılır ve oylama sonuçları diyagram üzerine kaydedilir.

5. En fazla oy alanlar arasında yeniden oylama yapılarak, sıralama belirlenir.

6. Özellikleri belirlenen hususlardan bir veya birkaçı için çözüm üretilerek, düzeltici faaliyetlerin yürütülmesi sağlanır.

Sebep Sonuç Diyagramı, genellikle üretim prosesindeki zayıflıkların nedenlerinin ve sonuçlarının belirlenmesinde kullanılır. Bununla birlikte hizmet şirketleri de ihtiyaç duyulan hizmetlerin karşılanmasında veya açığa çıkarılmış müşteri değerlerinin bulunmasında bu diyagramı kolaylıkla kendilerine uyarlayabilirler. Uzun vadeli strateji açısından bakıldığında bu teknik;

• Müşteri ihtiyaçlarının ve isteklerinin etkin ve verimli olarak karşılanması için kalite, pazarlama ve ürün gerçekleştirme çalışmaları için veri sağlar.

• Firmaya gelecekteki potansiyel müşterileri hakkında bilgi verir. Bu da firmanın ürün portföyünü ve üretimini buna göre uyarlamasına olanak sağlar.

• Firmanın, müşteri beklentilerini ve ihtiyaçlarını karşıladığı yönünde bir imajın oluşmasına yardımcı olur.

• Firmanın, gelişmeleri aktif ve öncü olarak takip ettiğini belirtir.

• Müşteriler ile karşılıklı iletişim ve uzun vadeli ilişki kurulmasına olanak sağlar.

• Müşteri problemlerinin anlaşılmasını ve çözümünü kolaylaştırır.

2.4.6 Histogram

Tüm tekrarlanan olayların bir değişkenliği vardır. Tabiatın kendisinde var olan bu varyasyonun bir sonucu olarak herhangi bir örnekteki iki ölçüm tamamen birbirinin aynısı olamaz. Aynı kiloda iki insan, aynı saç rengine sahip iki insan, aynı süreçte üretilmiş aynı ağırlıkta iki otomobil lastiği olamaz. Histogram, verilerin görsel olarak sunulduğu özel bir grafik türüdür. Histogramda hemen hemen birbirine özdeş şeylerin ölçümlerdeki değişiklikleri gösterilir.

Histogramlar, değişkenlerin sınıflı seri şeklinde düzenlenmiş bir dağılımıdır. Bir süreçten alınan değerlerin ne şekilde dağıldığını bir grafik şeklinde gösterirler. Frekanslı seridir. Frekanslı serilerin grafikleri bir koordinat sistemi üzerine çizilebilir. Yatay eksende değişkenin aldığı değerler (sınıf aralıkları), düşey eksende ise frekanslar yer almaktadır.

Histogramlar da araların genişlikleri, histogramın yorumlanması açısından önemli bir özellik göstermektedir. Araları geniş tutmak, ters bir etki yapacak ve histogram tek bir sütun gibi görülecektir. İdeal bir histogram 5-10 dilim içinde gösterilendir. Örnek adedi büyüdükçe üst sınıra, küçüldükçe alt sınıra yakın dilim adetleri seçilmelidir.

Şekil 5 Histogram

2.4.7 İşaret Çizelgeleri

Bu tekniğe Çetele Tablosu veya Kontrol Listesi isimleri de verilmektedir. İyi bir veri toplama aracı olarak, gözlemleri ve gerçekleri kaydetmekte çok faydalıdırlar. İşaret Çizelgeleri genelde dört adımda hazırlanmaktadır:

a) Gözlenecek olayın seçilmesi,

b) Bilgi toplama zamanlarının belirlenmesi (Ne kadar sık bilgi toplanacak?, Bilgiyi toplamak ne kadar uzun zaman alacak?)

c) Toplanması gereken bilgiye karar verilmesi ve bunun için bir form hazırlanması,

d) Bilginin toplanması ve forma kaydedilmesi.

Bu adımların ciddiyetle ve dürüst olarak yapılması gerekmektedir. Aşağıda bir otomobilin montajı sırasında tespit edilen uygunsuzlukların kaydedildiği bir işaret çizelgesi örneği görülmektedir.

Tablo 2: İşaret Çizelgesi

Kaynak: Özlem İpekgil Doğan. “Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi”, DEÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 2, Sayı 2, 2000.

2.4.8 Kalite Evi

Kalite Evi, müşteri istekleri ile bunları karşılamaya yönelik olarak belirlenen kalite karakteristiklerini ilişkilendirmeye, ürün özelliklerini algılamaya dayalı olarak karşılaştırmaya, kalite karakteristiklerini objektif ölçülere dayalı olarak karşılaştırmaya ve aralarındaki olumlu yada olumsuz korelasyonları belirlemeye yarayan bir matrisler setidir. Kalite evi, pazar araştırmaları ve kıyaslama (benchmarking) verilerinden elde edilen bir dizi müşteri isteklerini, yeni bir ürün veya hizmet tasarımıyla karşılanacak makul sayıda önceliklendirilmiş mühendislik hedeflerine dönüştürmek için çok sayıda disiplinden uzmanların katılımıyla oluşmuş bir takım tarafından yürütülür. Kalite Evinin genel yapısı proje sürecinde tamamlanan 6 ana parçadan oluşur:

1. Müşteri İstekleri Kısmının Oluşturulması

2. Planlama matrisinin oluşturulması ve Analizi

3. Kalite Karakteristiklerinin Belirlenmesi ve Analizi

4. İlişki Matrisinin Oluşturulması ve Analizi

5. Teknik Korelasyonların Belirlenmesi ve Analizi

6. Teknik Kıyaslamaların Yapılması ve Hedeflerin Belirlenmesi

7. Sonuçlara Dayalı Olarak Geliştirme Projesinin Planlanması

Kalite Evinde temel düşünce, tüketicinin ihtiyaçlarının temel fonksiyonlar dikkate alınarak çözümlenebilmesidir. Kalite evinde sembolik odalar oluşturulur ve her odaya kendine ait bir fonksiyon atanır. Bu odalar müşterilere en iyi hizmeti sunmak için gerekli bilgilerle donatılmaktadırlar.

Şekil 6: Kalite Evi

Kaynak: Muhittin Şimşek. Toplam Kalite Yönetiminde Başarının Anahtarı İnsan Faktörü, İstanbul: Babıali Kültür Yayıncılığı, 2002, s.15.

2.4.9 Nominal Grup Çalışması Tekniği

Nominal grup çalışması, herkesin eşit olarak görüşlerine yer verilen bir tekniktir. Grup üyesi olan herkesten yazılı veya sözlü olarak kendilerince “en önemli” olan düşünceyi belirtmeleri istenmektedir. Belirtilen görüşler listelenerek herkesin görebileceği bir yere asılır. Grup üyelerinden en önemli olanların sıralanması istenir. En önemli soruna en yüksek puan, diğerlerine önem derecelerine göre daha düşük puanlar verilmesi söylenir. Puanların değerlendirilmesine göre en önemli sorunlar genel görüşler sonunda belirlenmiş olur.

2.5 Toplam Kalite Yönetimin Etkileri

Toplam Kalite Yönetiminin işletmelere kazandırdıkları bazı faydalar şunlardır:

• İşletmelere, piyasa taleplerine esnek davranabilme ve bunları karşılayabilme yeteneği kazandır.

• Kaynak israfı ve maliyetler azalır. Toplam Kalite Yönetimi, kaynakların etkin bir şekilde üretime ve hizmete yönlendirilmesini sağlar. Bu sayede insan ve sermaye tasarrufu sağlar. Organizasyon içinde gerek birimler ve gerekse kişiler arasındaki ilişkiler ve bilgi akışı yani iletişim daha düzenli hale gelir.

• Toplam Kalite Yönetiminin organizasyonlar ve çalışanlar üzerinde iki önemli etkisi vardır: Çalışanların karar verme yetkilerini arttırılmasını, inisiyatif kullanmalarını sağlayarak, bir çok problemi çözüme kavuşturur ve organizasyonların daha fazla esnek, rekabetçi ve verimli olmasını sağlar. Modern üniversitelerden mezun olan gençlerin inandıkları yönetim fikirlerini uygulama olanağı verdiğinden, yapılan iyileştirici ve geliştirici çalışmaların sonuçlarına yönelik verimlilik ölçme mekanizmaları kurulmasını ve dolayısıyla işlerin verimliliğinin ölçülmesini sağlar.

• Tüm bunların doğal bir sonucu olarak pazar payının artması ve yeni pazarlara girilmesi olanağı sağlayarak hissedarları da tatmin eder.

• Toplam Kalite uygulamalarında, dar açıdan bakıldığında, mal ve hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesiyle, hatalı ürün sayısı azalır. Buda beraberinde hatalardan kaynaklanan müşteri şikayetlerinin azalmasını getirir. Çünkü, TKY ile organizasyonun tamamında bir iyileşme söz konusu olur, girdiler ve ürünler tüm süreçlerde kontrol edilir.

Not: Kaynak göstererek bu çalışmadan faydalanabilirsiniz..